专业主义读后感
倚栏轩整理的专业主义读后感（精选8篇），供大家参考，大家一起看看吧。
专业主义读后感 篇1
大前研一是亚洲知名管理学家，这在西方管理占据管理理论主流的情况下，很不容易。按道理哪里经济越发达，商业活动模式越活跃，哪里应该出第一流的管理学家。因为我相信，管理是门实证的科学，哪里的管理实践最丰富，就更容易出好的专家。从这个角度，日本出一个大前研一很正常，将来中国也应该出几个才合理。
大前研一《专业主义》是很有名的，我一直没有看，今年才买回来，最近在公交车上总算翻完了。
这本书有些观点现在看来，也未必全部正确，但有一个观点我是很赞同的。
就是真正的专家是要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上全部条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。
大前研一一直强调真正的专家是把顾客的利益放在第一位的，他具有真正的全局眼光，清楚顾客对公司未来的意义和价值，应该获得怎样的服务，并为此努力，我的理解是，努力让顾客获得满意的服务，同时要使这种服务在公司的可承诺能力之内。所以专家不允许“妥协”，要找到共赢的路真的是伤脑筋。
大前研一关于授权的观点也很精彩，授权者应该在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围。说白了，你授权一个人就要想清楚如果此人不能适当运用此权力的后果，不能事后责怪，而前期毫无心理准备。这样的人本来就不是一个合格的管理者。
大前研一说授权就是对下属进行投资。这个想法也很好。
大前研一认为专家绝不认为自己的本领的绝对的，而是需要不断学习。这非常对，我也经常提醒自己，千万不要因为自己比别人多看到一点就以为自己是专家，我必须不断学习，不断总结，不断努力才能保持我专家的优势。我现在研究网络一年半了，我很快被很多人认为是专家，但我自己应该清楚，离一个全面的专家，我要走的路还很长。
大前研一强调专家要有预见能力，能看到别人看不见的未来，这样才能先行一步。为此真正的专家要享受变化。甚至不怕失败，执着探索，这点要求可以讲，大前研一说的不是普通的技术专家了，这方面的能力不太可能快速过时。能把握未来趋势的人是非常厉害的。
不过一个矛盾的地方，大前研一提出磨练直觉能力，这和他强调理性思考就矛盾了，感觉大前研一仿佛希望一个专家是一个完美的人，什么都全面，这不对，不是每个人都能成为大前研一，我们不能用做不到的标准要求每一个人，我觉得我们应该忍受有缺陷的专家。
能帮我解决一部分问题的专家也往往是我们大量需要的，当然我们可以把他叫专业人士。
大前研一又提出有先见能力还不够，还必须有对未来的构思能力，发起有益的讨论的能力，当然这一切必须以逻辑为核心。
大前研一也为我们提出了关于专家矛盾之处的药方，他最后一章干脆说逻辑也无法解决经营中存在相互矛盾的同时要处理的地方，因为我们要发展适应矛盾的能力，呵呵，这样的专家，可真不好做。
一句话：水无常形，兵无常势，解决问题，创造价值，你就是专家!
专业主义读后感 篇2
最近，财经作家吴晓波对商业畅销书《从0到1》下了一个断言：“这是一本将在两年之内被人们忘得一干二净的书！”鄙夷之情，溢于言表。
窃以为，不仅是《从0到1》，绝大多数的商业畅销书，都将在两年之内被人们忘得一干二净！
那么，我们还有必要购买和阅读商业畅销书吗？
我认为，第一，对于商业畅销书，直接在网上下载或购买电子版即可，不需要再买纸质版，用这种速成品填充书房内有限的空间。第二，阅读商业畅销书，不需要从头到尾细读，只需浏览，或从目录中摘取自己感兴趣的部分内容阅读，偶尔遇到少数几个有启发的观点，默默记下即可。整个阅读过程，不必超过2小时。
对于一本短期内迅速完成的商业畅销书，你实在不应该指望它能像文史哲的经典一样，字字珠玑，结构严谨。偶有所得，已经是对得起时间与金钱的少量投入了。
比如十年前风靡东亚的《专业主义》，里面有一些语惊四座的观点，例如：“推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改变世界。”但是，当你回过神来，仔细在上下文中，寻找能够支撑这个观点的论据和案例时，却发现只有一个孤例，完全没有说服力和可信度。
对于《专业主义》这种几乎完全不讲逻辑的商业畅销书，也不必全盘否定，它至少有6个能启发我的观点：
1、思考“顾客的顾客”的重要性。通过考虑“顾客的顾客”，可以把目标领域扩展到其他行业，这就为重新审视现有的方法提供了契机，并且有可能赢得机会，为直接的客户提供独特的价值。
2、如今的时代，依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践，这种做法已经无法推动企业的发展。依靠固有的模式与陈旧的知识解释新现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。
3、回避争论，不习惯争论，是致命的弱点。乐观地期望不费唇舌便可得到别人的理解，不懂装懂，对一针见血的意见充耳不闻，得过且过，重复错误，这些都是同质化社会所产生的弊病。在讨论的过程中，隐瞒自己的想法或歪曲表达自己的想法都是不利于解决问题的。无论对方是谁，都不必畏惧。
4、要想认清变化的本质，首先要对身边的变化逐一反复地向自己提问——为什么会这样，变化在什么地方，从中会产生什么，真正的价值何在？然后从中确定课题，建立假说，搜集事实以认清这一假说，并进行分析和验证，重新构建自己的观点。
5、从竞争对手的角度思考问题并能动地进行自我变革。
6、人不是不喜欢变化，而是讨厌自己被改变。
综上，阅读商业畅销书的正确方法是：不买纸书，用2小时左右快速浏览电子版，寻找少数几个对自己有启发的观点，拿来实践。
专业主义读后感 篇3
大前研一是亚洲知名管理学家，这在西方管理占据管理理论主流的情况下，很不容易。按道理哪里经济越发达，商业活动模式越活跃，哪里应该出第一流的管理学家。因为我相信，管理是门实证的科学，哪里的管理实践最丰富，就更容易出好的专家。从这个角度，日本出一个大前研一很正常，将来中国也应该出几个才合理。
大前研一《专业主义》是很有名的，我一直没有看，今年才买回来，最近在公交车上总算翻完了。
这本书有些观点现在看来，也未必全部正确，但有一个观点我是很赞同的。
就是真正的专家是要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上全部条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。
大前研一一直强调真正的专家是把顾客的利益放在第一位的，他具有真正的全局眼光，清楚顾客对公司未来的意义和价值，应该获得怎样的服务，并为此努力，我的理解是，努力让顾客获得满意的服务，同时要使这种服务在公司的可承诺能力之内。所以专家不允许“妥协”，要找到共赢的路真的是伤脑筋。
大前研一关于授权的观点也很精彩，授权者应该在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围。说白了，你授权一个人就要想清楚如果此人不能适当运用此权力的后果，不能事后责怪，而前期毫无心理准备。这样的人本来就不是一个合格的管理者。
大前研一说授权就是对下属进行投资。这个想法也很好。
大前研一认为专家绝不认为自己的本领的绝对的，而是需要不断学习。这非常对，我也经常提醒自己，千万不要因为自己比别人多看到一点就以为自己是专家，我必须不断学习，不断总结，不断努力才能保持我专家的优势。我现在研究网络一年半了，我很快被很多人认为是专家，但我自己应该清楚，离一个全面的专家，我要走的路还很长。
大前研一强调专家要有预见能力，能看到别人看不见的未来，这样才能先行一步。为此真正的专家要享受变化。甚至不怕失败，执着探索，这点要求可以讲，大前研一说的不是普通的技术专家了，这方面的能力不太可能快速过时。能把握未来趋势的人是非常厉害的。
不过一个矛盾的地方，大前研一提出磨练直觉能力，这和他强调理性思考就矛盾了，感觉大前研一仿佛希望一个专家是一个完美的人，什么都全面，这不对，不是每个人都能成为大前研一，我们不能用做不到的标准要求每一个人，我觉得我们应该忍受有缺陷的专家。
能帮我解决一部分问题的专家也往往是我们大量需要的，当然我们可以把他叫专业人士。
大前研一又提出有先见能力还不够，还必须有对未来的构思能力，发起有益的讨论的能力，当然这一切必须以逻辑为核心。
大前研一也为我们提出了关于专家矛盾之处的药方，他最后一章干脆说逻辑也无法解决经营中存在相互矛盾的同时要处理的地方，因为我们要发展适应矛盾的能力，呵呵，这样的专家，可真不好做。
一句话：水无常形，兵无常势，解决问题，创造价值，你就是专家！
专业主义读后感 篇4
本书名为专业主义，自然离不开专业主义的载体——专家。
何为专家？要控制情绪，并依靠理性而行动；不仅具备较强的专业知识技能和较强的伦理道德观念，并无一例外的始终把顾客的利益置于首位；拥有永不厌倦的好奇心和进取心，并严格遵守纪律。只有当以上所有条件都满足的人才，才能称之为——专家。
笔者读到这个定义，联想起在各类质量参差不齐的刊物中“拜读”过的专家手笔。不由得将各位专家对号入座。一般比较下来，按照“专家”的实现程度分级，有以下三种类型，或是三个层次：
1、专家的模式——即流于形式而不加思考的拷贝专家的作业模式和流程。脑力从业者中的劳工和投机者几乎集中在这个层次。
2、专家的态度——努力以事实取胜，以理性驱动行动；具备一定的专业知识技能，并有一定的好奇心和进取心希望获得更大成功；却沦陷于管理咨询悖论的专业从业者。
3、专家的心智——以实现顾客的利益为核心，依据事实基础，用理性来驱动，用专业的思考方式进行信息的处理并形成和选择有责任感的解决方案，并且能够时刻自我否定，始终保持自己的专业主义。
第一层次聚集了太多的乌合之众，这也是难免的，一是为了生计，二是为了生意，反正中国的企业千千万万，需要智力服务的企业多之又多，我今天忽悠东家，明天忽悠西家，等全忽悠齐了我就搬家。可是如此一来整个行业风气搞坏了，更可怕的是广大的中小企业都被你忽悠死了。不过值得庆幸的是现在的顾客也不缺识货的主，被你们忽悠多了看看也就知道你有几斤几两了。记得有人笑谈，市场上的咨询公司，只要是号称有麦肯锡经验的，肯定言必说MECE、金字塔，凡是和BCG打过交道的，动辄就画“田字格”。确实我们国家智业机构仍然处于起步阶段，即便是拥有近20年市场从业经验的著名公司也难免犯下这样的错误。但是从长远来看，脱离了客户的实际，必然会遭到淘汰。
如果说第一层次的“专家”对企业的影响都是小打小闹的躁动，那么第二层次的“专家”所作所为对企业的影响就要几何倍数的放大了。因为在这个层次里，专家多数是企业的中高层，或者已经拥有一定追随者的专家，最次的也是第一层次中自我营销做得很棒的“专家”。你们的言行、建议都直接影响着企业决策者，遇到个耳根软的主，你的决定就影响着企业的生死了，你也能当回领导过把瘾；要遇到个“一言堂”，那就好看了，领导一手牵着你，另一手拿着钱，大家一起玩一把命运轮盘。
任何一个职业人士，由其当你职业发展到了一定的阶段，你存在的价值更多是为了你的领导（顾客）实现决策支持而存在。而当你面临专业服务的高绩效和迎合老板喜好的抉择，或是面临长期发展与短期绩效的取舍，你该何去何从？
专业主义读后感 篇5
本书名为专业主义，自然离不开专业主义的载体——专家。
何为专家？要控制情绪，并依靠理性而行动；不仅具备较强的专业知识技能和较强的伦理道德观念，并无一例外的始终把顾客的利益置于首位；拥有永不厌倦的好奇心和进取心，并严格遵守纪律。只有当以上所有条件都满足的人才，才能称之为——专家。
笔者读到这个定义，联想起在各类质量参差不齐的刊物中“拜读”过的专家手笔。不由得将各位专家对号入座。一般比较下来，按照“专家”的实现程度分级，有以下三种类型，或是三个层次：
1、专家的模式——即流于形式而不加思考的拷贝专家的作业模式和流程。脑力从业者中的劳工和投机者几乎集中在这个层次。
2、专家的态度——努力以事实取胜，以理性驱动行动；具备一定的专业知识技能，并有一定的好奇心和进取心希望获得更大成功；却沦陷于管理咨询悖论的专业从业者。
3、专家的心智——以实现顾客的利益为核心，依据事实基础，用理性来驱动，用专业的思考方式进行信息的处理并形成和选择有责任感的解决方案，并且能够时刻自我否定，始终保持自己的专业主义。
第一层次聚集了太多的乌合之众，这也是难免的，一是为了生计，二是为了生意，反正中国的企业千千万万，需要智力服务的企业多之又多，我今天忽悠东家，明天忽悠西家，等全忽悠齐了我就搬家。可是如此一来整个行业风气搞坏了，更可怕的是广大的中小企业都被你忽悠死了。不过值得庆幸的是现在的顾客也不缺识货的主，被你们忽悠多了看看也就知道你有几斤几两了。记得有人笑谈，市场上的咨询公司，只要是号称有麦肯锡经验的，肯定言必说MECE、金字塔，凡是和BCG打过交道的，动辄就画“田字格”。确实我们国家智业机构仍然处于起步阶段，即便是拥有近20年市场从业经验的著名公司也难免犯下这样的错误。但是从长远来看，脱离了客户的实际，必然会遭到淘汰。
如果说第一层次的“专家”对企业的影响都是小打小闹的躁动，那么第二层次的“专家”所作所为对企业的影响就要几何倍数的放大了。因为在这个层次里，专家多数是企业的中高层，或者已经拥有一定追随者的专家，最次的也是第一层次中自我营销做得很棒的“专家”。你们的言行、建议都直接影响着企业决策者，遇到个耳根软的主，你的决定就影响着企业的生死了，你也能当回领导过把瘾；要遇到个“一言堂”，那就好看了，领导一手牵着你，另一手拿着钱，大家一起玩一把命运轮盘。
任何一个职业人士，由其当你职业发展到了一定的阶段，你存在的价值更多是为了你的领导（顾客）实现决策支持而存在。而当你面临专业服务的高绩效和迎合老板喜好的抉择，或是面临长期发展与短期绩效的取舍，你该何去何从？
专业主义读后感 篇6
即便是一场美丽的误会，也能让我们有所收获。
我与大前研一的这本《专业主义》之间，就发生过这样一段误会。之前，因为有豆友的推荐，以及豆瓣上对此书的介绍，自己几乎是迫不及待地想翻开这本书。等到读过之后，才发现，原来这本书中所说的专业，与自己心目中的专业，根本就是两回事。
事实上，我所原本想象的专业，确实是指专业技术人员，当然，这种专业技术人员也可能包括管理、金融等领域的专门人才在内。大前研一所说的专业，则完全是另外一个层面上的东西，可以说与通常的专业概念并行的一些思考和解决问题的能力，包括先见能力、构思能力、讨论的能力、适应矛盾的能力。当然，这些能力既可以为普通员工所掌握，也可以为职业经理人应用，只不过后者比前者运用的广度和深度更甚一些。
这本书的一个小小的遗憾是，尽管以上能力十分重要，但书中除了提出一些基本原则外，并没有就如何培养这些能力提出具有可操作性的培养方法。总而言之，这本书依然是观念层面的，虽然它委实可以给你以某种重要的启发，但除非你拥有足够强的学习能力、消化能力和再创造能力，否则，你很可能难以从中得到切实的帮助。
也许，大道归于简单。结合种种具体而生动的人生，大前研一的这些观念，终究可以在潜移默化中带给我们无穷的助益。
无论如何，开卷有益。
专业主义读后感 篇7
大前研一是亚洲知名管理学家，这在西方管理占据管理理论主流的情况下，很不容易。按道理哪里经济越发达，商业活动模式越活跃，哪里应该出第一流的管理学家。因为我相信，管理是门实证的科学，哪里的管理实践最丰富，就更容易出好的专家。从这个角度，日本出一个大前研一很正常，将来中国也应该出几个才合理。
大前研一《专业主义》是很有名的，我一直没有看，今年才买回来，最近在公交车上总算翻完了。
这本书有些观点现在看来，也未必全部正确，但有一个观点我是很赞同的。
就是真正的专家是要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上全部条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。
大前研一一直强调真正的专家是把顾客的利益放在第一位的，他具有真正的全局眼光，清楚顾客对公司未来的意义和价值，应该获得怎样的服务，并为此努力，我的理解是，努力让顾客获得满意的服务，同时要使这种服务在公司的可承诺能力之内。所以专家不允许“妥协”，要找到共赢的路真的是伤脑筋。
大前研一关于授权的观点也很精彩，授权者应该在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围。说白了，你授权一个人就要想清楚如果此人不能适当运用此权力的后果，不能事后责怪，而前期毫无心理准备。这样的人本来就不是一个合格的管理者。
大前研一说授权就是对下属进行投资。这个想法也很好。
大前研一认为专家绝不认为自己的本领的绝对的，而是需要不断学习。这非常对，我也经常提醒自己，千万不要因为自己比别人多看到一点就以为自己是专家，我必须不断学习，不断总结，不断努力才能保持我专家的优势。我现在研究网络一年半了，我很快被很多人认为是专家，但我自己应该清楚，离一个全面的专家，我要走的路还很长。
大前研一强调专家要有预见能力，能看到别人看不见的未来，这样才能先行一步。为此真正的专家要享受变化。甚至不怕失败，执着探索，这点要求可以讲，大前研一说的不是普通的`技术专家了，这方面的能力不太可能快速过时。能把握未来趋势的人是非常厉害的。
不过一个矛盾的地方，大前研一提出磨练直觉能力，这和他强调理性思考就矛盾了，感觉大前研一仿佛希望一个专家是一个完美的人，什么都全面，这不对，不是每个人都能成为大前研一，我们不能用做不到的标准要求每一个人，我觉得我们应该忍受有缺陷的专家。
能帮我解决一部分问题的.专家也往往是我们大量需要的，当然我们可以把他叫专业人士。
大前研一又提出有先见能力还不够，还必须有对未来的构思能力，发起有益的讨论的能力，当然这一切必须以逻辑为核心。
大前研一也为我们提出了关于专家矛盾之处的药方，他最后一章干脆说逻辑也无法解决经营中存在相互矛盾的同时要处理的地方，因为我们要发展适应矛盾的能力，呵呵，这样的专家，可真不好做。
一句话：水无常形，兵无常势，解决问题，创造价值，你就是专家！
专业主义读后感 篇8
《专业主义》作者大前研一对“专业”进行了全新诠释，“业”是一种业绩和成果，为顾客创造价值是“业”，“专”就是把这“业”作为目的、目标、宗旨！那么在企业里权力就是“专”，就是为“业”服务的，也就是一种责任。
权力是一种责任，为顾客创造满意的价值。那么企业的顾客是谁？是我们的供应商、我们渠道商、我们的消费者。那我们的这些顾客需要的满意价值是什么呢？供应商需要的是诚信的合作，相对优势的合作；渠道商需要的是诚信的合作，良好的服务，产品的竞争力，有效的利润；消费者需要的是诚信的合作，优质的产品，价格低廉。所以我们手里的权利就是尽一切努力在自由竞争市场中最大限度的满足顾客的价值创造。
权力是一种责任，为老板股东回报满意价值。老板、股东顾名思义就是企业所有者或投资者，那么他们需要满意价值就是有持续竞争力的稳定团队、打造知名品牌、及最大投资回报。所以我们手里的权利就是打造精益化、标准化、持续化战斗力的团队，从而创立品牌，以致带来最大价值回报。
权力是一种责任，为下属员工提供满意的价值。员工就是我们企业里一起工作的同事，他们需要的满意的价值就是最高的收入、愉快工作的环境氛围、成长的空间及平台。所以我们手里的权力就是帮助员工提升技能、提高效率，获得高收入；创造一个生活、工作的优良环境，搭建一个沟通交流、互动的开心空间；规划、帮助员工成长。提供更多更高的平台。正如大前研一所讲的公式： 100——X＝ 自己的工作，对待下属我们要因材施教，要做教练型管理者，要识别下属目前的能力，即通过培养可达到的能力来授权和培养。其实一个卓越的管理者不只是自己创造多少业绩，而是能培养更多的人创造更大的业绩，就像世界名牌大学一样，之所以称之为名牌是因为培养了无数的元首、政治家、经济学家、企业家等！
曾经有人问：“如果你作为总经理，权利在手，你对谁负责”，毫无疑问是对顾客、老板股东、员工负责，这三者必须达到有效平衡，才能把有限资源发挥更大附加值。所以权力不只是命令，权力是对权限范围内的资源有效搭配，充分利用从而创造更大的附加值，来为回报各方。