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《赋能》优秀读后感

2024/07/26读后感

倚栏轩整理的《赋能》优秀读后感(精选6篇),供大家参考,大家一起看看吧。

《赋能》优秀读后感 篇1

正如书的名字——赋能:打造应对不确定性的敏捷团队,给团队赋能是应对不确定性的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂,组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时的掌握全面的信息,是不可能做出正确的决策的。而在这种情况下,如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动,一方面可能由于你的判断失误而失败,一方面可能因为决策链条过长,贻误战机,总之,不是找死,就是等死。

“赋能”是当前的一个很时髦的热词,简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发,就是相信团队成员,不断锻炼团队能力,完善组织架构,避免“深井式”的发号施令。

当然,赋能并不是简单的放权和放松控制,这其中共享意识是基础。做好信息共享,可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考,从而做出有利于团队目标的决策和行动。共享意识的形成,依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解,也就是对全局的认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情,例如:作者为了进行部队管理架构的改革,实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。

给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导,而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境,维系组织氛围,也就是构建它的架构、流程和文化,使得各个组成部分能够自主运转起来,这也是现代领导的首要职责。

现实情况是,我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩,很多事情喜欢身先士卒,这对团队而言,很有可能带来灾难性的后果。

书中提到一个“恐龙尾巴”的故事:

一个领导者的级别越来越高,也就是说他的块头和尾巴也变大了,但和雷龙一样,他们的大脑还相对较小。当计划有所改变,这头庞然大物开始转身时,它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的,但其所造成的损失也无法挽回。

我相信,很多领导都有这样的感觉,由于距离战场太远,加上信息透明度不够,自己越来越不敢做决策,不敢“转身”,因为“转身”的结果,经常会带来连带损失,有时候这种连带损失甚至是巨大的。

《赋能》优秀读后感 篇2

阅读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下,团队要确立共同的目标,营造互信共享的氛围,要学会给员工赋能,从而打造能应对不确定性的灵活的团队,由此推动团队目标的实现。

团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力,并且在重新布局后“去做正确的事”,团队成员也必须知道什么是“正确的事”。用互信和共同的目标将所有人团结到一起。

信息“空隙”是组织无效的根源,而信息分享的越广泛,其价值就越高,其所激发出的力量也就越强大。需要建立分享信息的机制,要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作,就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效,都必须能够看到整个体系的全貌。

赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下,赋予下属更多的权力,并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程,避免出现深井问题。也就是说,赋予下属更多的权力的.举动,要有制度保障。我们需要实施在纪律约束下的赋能。赋能,为的是让正确的人做正确事。任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题,了解情况,被询问者需及时、热情回应。共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前,必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权,两者之间存在必然的联系。在环境变化更加充满不确定性的情况下,领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。

《赋能》优秀读后感 篇3

读完这本书脑海中印象最深的是两个名词,深井病和赋能。

说到深井病,很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么,其他的信息部门与部门之间完全不知道,很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作,每个工作岗位就像流水线,只要重复做好自己的那份工作就OK了。

部门与部门之间缺少交流,经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫,而且成长不了。所以要突破深井,需要统一目标,建立团队互信和信息共享,通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队,力量感很强,真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

什么是赋能?就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能?简言之,就是要让正确的人做正确的事。或者说,让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的`成员千差万别,往往特色鲜明,每个成员都有着自己的优势和劣势。

要建立高度灵活的团队,就需要给团队中的成员赋能,我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权,个体成员的独立自主能力,是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下,对其能力与主观能动性的充分信任。

赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才,通过对成员的培养和锻炼,建立彼此信任的关系,才能发挥赋能的最大作用。同时,赋能也是让正确的人做正确的事,每个成员都有着自己的优势和劣势,让成员做自己擅长的工作,取长补短,会事半功倍。

《赋能》优秀读后感 篇4

阅读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下,团队要确立共同的目标,营造互信+共享的氛围,要学会给员工赋能,从而打造能应对不确定性的灵活的团队,由此推动团队目标的实现。

文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门比喻成一个个深井,都是一堆垂直的组合,相互之间信息闭塞,里面的人只能看到自己的领导,唯领导是从,彼此之间不交流而导致工作的效率低下。要想突破深井,就需要建立一个灵活、互信、信息畅通的团队,可以通过打造一个个小的灵活团队来使整个大团队变得更加灵活。

那么问题来了,一个个小的灵活团队怎么打造?把一堆人强行聚在一起,做到互相沟通就可以了吗?答案显然是不可以的,这样的小团队还没有办法使整个团队变得灵活,要建立高度灵活的团队,就需要给团队中的成员赋能,我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权,个体成员的独立自主能力,是赋能的必要条件。

如何向员工赋能呢,首先要建立高度互信的超级小团队,打造超级团队,成员们要建立高度的信任和默契;接下来是突破深井,建立关系,让小团队之间为了各自的荣誉,派出各自队伍的精英人物,去交换,而各个团队可以通过这个人的'表现,去了解兄弟团队的运作方式,当回到各自队伍之后,也可以把兄弟团队的优势带到本团队,从而达到共同进步的目的,这样各个彼此陌生的小团队之间可以很快理解和熟悉起来,各个小团队之间频繁互动,共同交织成一张大网。最后是建立信息共享,想让各个团队之间充分交互,光靠这种这种交互还是不够的,还要建立信息共享机制,让每个团队成员都要有共享意识。在一个网状的组织中,让团队成员像一个整体那样去思考和行动,就必须让每个成员了解团队的整体运行情况,让信息可以在整个网络中自由流动,信息越分享,所具有的能量也就越大,越能打造一张灵活的大网。

7月校招入职以来,参与了大数据项目组的人口大数据、区域热图和驾驶舱等项目的测试工作,现在通过学习《赋能》,让我对于测试过程有了更深的理解。例如省领导驾驶舱项目,主要是以数据卡片的形式展示14个厅局和9个地市的数据,数据卡片880+张。刚开始接手驾驶舱项目的测试工作时,时间紧任务重,经过分析,共梳理出6000+测试点。但是一轮测试之后发现仍有问题漏测。项目组召开紧急会议,发现问题主要出现在需求变更频繁,导致测试内容与验收内容有偏差。

经过充分讨论,决定使用需求生命周期的方式进行管理,确保每一个需求都是闭环管理;同时通过增加A、B角交叉互测来避免因为“熟悉”造成的遗漏;同时提升信息共享——每天早上进行半小时的例会达到小组之间信息互通。最后制定出适合驾驶舱项目的研发测试流程:首轮测试—首轮修复—首轮回归—第二轮测试—再次修复—验收审核—部署到测试环境—再次回归所有历史BUG—部署生产环境。通过这一轮的开发、测试、验收流程,尽量多的发现问题,修复问题,提升产品质量。在测试过程中,组长对我们充分的信任,培养和锻炼我们,在遇到问题的时候引导我们找到解决办法。项目组内组员之间互相信任,加上各级领导对项目成员的信任,使得项目顺利进行,完美上线,我们也在实操中逐渐建立成一个信息共享,相互信任的小团队,为今后新项目的开展提供了宝贵的经验。

这只是我读了第一遍的思考,还需要继续第二遍、第三遍的阅读、实战与思考,在学习《赋能》、应用赋能的路上,还有很多知识值得我继续学习。

《赋能》优秀读后感 篇5

读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在纷繁复杂的环境下,团队要做到统一目标,充分信任,信息共享,从而实现个人成长和组织目标。其中不确定性、赋能两词令我印象深刻。

不确定性:作者以自己在伊拉克战场上对“基地”组织的对战中,发现美军是“优中之优”,但面对几乎什么都没有的“基地”组织成员时,也是一筹莫展。因为,美军是系统的,是模式化,而对手是松散的,无序的,这就是“不确定性”,因为你并不知道下一秒你将面对的是什么。商场如战场,互联网时代,信息量呈爆发式增长,商机则在这个环境下变的更加纷繁复杂,竞争也变的更加激烈,摆在每一个公司面前的都是诸多的“不确定性”。参与到山西项目中,才深刻的感受到各种不确定性,以及项目组为了应对这些不确定所做的各种努力以及改变。

赋能其实就是授权,书中讲的例子主要是外出征战的将军们,他们远在千里之外,发生事情若等到回来汇报,恐怕黄花菜都凉了。所以授予他们权力,千里之外自行决断。但赋能又不仅仅是授权,如果只是简单的权力下放,当甩手掌柜,那不但不能赋能,还会让员工陷入各自为政、一盘散沙的状态。所以需要在对个体成员充分了解、知识能力足够丰富的前提下,对其表现出足够的信任。通过对成员的培养和锻炼,建立彼此信任的关系,才能发挥赋能的最大作用。同时,赋能也是让正确的人做正确的事,每个成员都有着自己的优势和劣势,让成员做自己擅长的工作,取长补短,才会事半功倍。

入职以来,参与了5G智能巡检机器人、智能卷宗、后勤系统等项目的测试工作,最近通过学习《赋能》,让我对测试工作有了更深的理解。在后勤项目推进过程中,项目组克服了时间紧任务重竞争者多等重重困难,每日例会各成员及时同步目前的问题,实现信息共通共享,从而提升整体工作效率,保障产品质量。同时,要感谢我的组长和其他同事,在测试需要帮忙时,最大程度的给与我支持与帮助。

《赋能》优秀读后感 篇6

阅读完《赋能》这本书,我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下,团队要确立共同的目标,营造互信共享的氛围,要学会给员工赋能,从而打造能应对不确定性的灵活的团队,由此推动团队目标的实现。

团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力,并且在重新布局后“去做正确的事”,团队成员也必须知道什么是“正确的事”。用互信和共同的目标将所有人团结到一起。

信息“空隙”是组织无效的根源,而信息分享的越广泛,其价值就越高,其所激发出的力量也就越强大。需要建立分享信息的机制,要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作,就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效,都必须能够看到整个体系的全貌。

赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下,赋予下属更多的权力,并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程,避免出现深井问题。也就是说,赋予下属更多的权力的举动,要有制度保障。我们需要实施在纪律约束下的赋能。赋能,为的是让正确的人做正确事。任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题,了解情况,被询问者需及时、热情回应。共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前,必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权,两者之间存在必然的联系。在环境变化更加充满不确定性的情况下,领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。