供应链方案
倚栏轩整理的供应链方案（精选4篇），提供参考，希望对您有所帮助。
供应链方案 篇1
一、业务方案理念（适用于煤矿的物资部门和煤炭运销部门）
银行提供的供应链金融业务，是把煤炭企业（煤矿）作为核心企业，配合其供应链和销售链管理策略，运用资金流、物流和信息流的控制技术，利用核心企业的信用增强效应，对核心企业及伴生在其周围的多个或全部供应链和销售链上的'上、下游企业提供的一揽子、结构化金融服务。银行多以大、中型煤炭生产企业为核心企业，围绕其开展包含其上游供应商、下游贸易商的金融服务，实现煤炭企业整体供应链充裕现金流，提供企业整体竞争力。
二、业务模式
银行在煤炭行业为供应链条上的企业提供的融资方案包括：
1、针对煤炭企业上游企业：应收账款池融资、反向保理业务，盘活上游供应商的应收账款，改善上游供应商的现金流；让上游企业能提早获得应收账款。
2、针对煤炭企业下游企业：预付款融资模式，解决下游耗煤厂家和贸易商向煤炭企业采购煤炭的预付款资金需求；
三、授信品种：授信品种包含：流动资金贷款、银行承兑汇票、国内信用证及买方押汇或押汇项下代付、商业承兑票保贴等；
四、业务优势
1、对于煤矿：缓解煤炭企业物资供应部门物资采购款的支付压力。增加煤炭企业运销部门的销售能力，获得更多经销商预付款。扩大销售。
a) 以间接授信替代直接授信，优化报表，节约财务成本，可以制定、优化现金使用计划，适当进行理财规划，提高效益;
b) 与上、下游企业共同搭建融资平台，有利于核心企业进一步稳固和强化以其为主导的供应链条；
c) 对上游企业延长赊销账期，对下游企业取得大额预付账款，优化现金流，并获得更优惠的贸易条件；
2、对于上、下游企业：;
a) 对于设备供应商来讲，盘活应收账款，加速资金回笼，提高资金周转速度；对于下游煤炭采购商来讲，能够获得充足的预付款资金采购煤炭，增加自己的采购量，稳定业务。从而扩大煤炭企业销售量。
供应链方案 篇2
作者：刘宝红
“增长陷阱”已成为国内外许多企业面临的棘手问题。表面上看，“增长陷阱”是营收增长问题，实际上是成本控制问题。说到成本，就不得不提供应链。供应链作为企业的三大核心职能之一，是成本控制的重头戏。本书从前端防杂，后端减重，中间治乱三个角度，为企业解决供应链管理过程中的高成本、高库存、重资产问题，帮助企业养成好习惯，进而成为企业文化的一部分，从而突破瓶颈，实现更长远的发展。
一、本书是刘宝红老师的第三本供应链管理的书籍，前两本也都拜读了。
这次是从讲述重资产企业如何降低成本，提升供应链效率。可能是因为作者长期从事制造型企业的供应链管理，所以里面很多内容市场营销、研发设计、生产制造的流程展开的，对于通信运营商这种重资产的服务型企业或许可以借鉴其中的管理思路。
本书可以归纳总结为以下三句话：
1、前端防杂，降低需求复杂度；
2、中间控制，降低库存，提高周转率；
3、后端减重，降低固定资产比重；
二、前端防杂
需求复杂度的控制，关系到公司的直接成本和间接成本。最典型的就是库存的大小和库存周转率。
复杂度又可以分为产品复杂度和组织复杂度。
产品复杂度可以从需求的标准化、产品的通用化、模块化着手解决。作者举了摩托罗拉几十种不同型号手机电池的例子，从这个侧面反映摩托的衰败从产品的复杂度就可以看出。
组织复杂度的控制非常不易的，对于大企业来说，产品复杂度好控制，但组织复杂度简化则非常难。
组织复杂度、流程复杂度则需要从上而下的顶层设计，就像书中所说的，要么以某个强势职能为中心，其它职能服务于此；要么引入KPI，同时KPI是综合的关键绩效指标，而不是以某个单一指标为准。
三、中间控制
中间控制降低库存、提高周转率的关键是做好需求计划。
书中反复强调需求计划的重要性：需求计划是控制库存的关键手段，对于运营商来说，需求计划可以从投资计划和市场需求计划两方面着手。
四、后端减重
减重的关键是降低固定资产占比，减少资产折旧。方法是通过市场购买服务、资产租赁等方式来降低，用一句通俗的话来表示就是“造不如买，买不如租”。
其中的实质就是将公司内部管理关系，转变为供应商的.外部管理。所以减重成败的关键就是做好供应商关系管理。
选择一个好的供应商只是第一步，重要的是开发和管理好供应商。移动公司已经是行业的领头羊，首先可以利用行业地位引导、要求设备供应商提高产品的标准化，不同型号的产品只要配件通用化、模块化。其次，发展一批战略供应商，因为本身公司的需求占据整个供应行业的大头，频繁的更换供应商，新的供应商满足需求而扩大产能需要一定时间，等产能到位合同也基本结束了，将极大的影响供应商的成本，最终这些因素也会反应至报价当中。
此外供应商的不稳定，最终会影响产品交付的时效和质量。同时短期交易的成本也肯定比长期交易高，正所谓一锤子买卖，不宰白不宰。80、90年代，日本企业就是靠着长期供应商带来的低成本在欧美攻城略地的。
五、思考
现在很多供应商管理的书针对的都是制造型企业，但是对于服务型企业的分析不多。
服务型企业的客户是个人群体，电信服务的客户是所有使用手机通讯的人群和企业客户。
业务的基础是网络建设，成本是一次性的固定投资和日常的维护成本，使用的人数越多、时间越长，成本就越低。
因此首要目标是用户数，这个和互联网公司的目标客户、营销目标是一致。
但是互联网公司的前期投入较小，可以通过免费的方式迅速扩大用户数量，但是电信营运商需要投入大量的网络建设资金，如何在设备寿命周期内收回成本，并赚取相应的利润，是其面对的首要现实问题。
这是一个很好的课题......
供应链方案 篇3
基于产品和服务的供应链设计步骤可以概括为以下几个：
（一）分析核心企业的现状
本阶段的工作主要侧重十对核心企业的供应、需求管理现状进行分析和总结。如果核心企业已经有了自己的供应链管理体系，则对现有的供应链管理现状进行分析，以便及时发现在供应链的运作过程中存在的问题，或者说哪些方式己出现或可能出现不适应时间发展的端倪，同时挖掘现有供应链的优势。本阶段的目的不在于供应链设计策略中哪些更重要和更合适，而是着重于研究供应链设计的方向或者设计定位，同时将可能影响供应链设计的各种要素分类罗列出来。
（二）分析市场竞争环境
通过对核心企业现状分析，了解企业内部的情况；通过市场竞争环境的分析，知道哪些产品的供应链需要开发，现在市场需求的产品是什么，有什么特殊的属性，对已有产品和需求产品的服务要求是什么；通过对市场各类主体，如用户、零售商、生产商和竞争对手的专项调查，了解到产品和服务的细分市场情况、竞争对手的实力和市场份额、供应原料的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准、行业发展的前景，以及诸如宏观政策、市场大环境可能产生的作用和影响等。
（三）明确供应链设计目标
基于产品和服务的供应链设计的主要目标在于获得高品质的.产品、快速有效的用户服务、低成本的库存投资、低单位成本的费用投人等几个目标之间的平衡，最大限度地避免这几个目标之间的冲突。同时，还需要实现以下基本目标：进人新市场；拓展老市场；开发新产品；调整老产品；开发分销渠道；改善售后服务水平；提高用户满意程度；建立战略合作伙伴联盟；降低成本；降低库存；提高工作效率：在这些设计目标中，有些目标很大程度上存在冲突，有些目标是主要目标，有些目标是首要目标，这些目标的实现层级和重要程度随不同企业的其体情况而有所区别。
（四）分析供应链组成
本阶段要对供应链上的各类资源，如供应商、用户、原材料、产品、市场、合作伙伴与竞争对手的作用、使用情况、发展趋势等进行分析。在这个过程中要把握可能对供应链设计产生影响的主要因素，同时对每一类因素产生的风险进行分析研究，制订规避风险的'各种方案，并将这些方案按照所产生作用的大小进行排序。
（五）提出供应链的设计框架
分析供应链的组成，确定供应链上主要的业务流程和管理流程，描绘出供应链物流、信息流、资金流、作业流和价值流的基本流向，提出组成供应链的基本框架。在这个框架中，供应链中各组成成员如生产制造商、供应商、运输商、分销商、零售商及用户的选择和定位是这个步骤必须解决的问题，另外，组成成员的选择标准和评价指标应该基本上得到完善。
（六）分析评价供应链设计方案的可行性
供应链设计框架建立之后，需要对供应链设计的技术可行性、功能可行性、运营可行性、管理可行性进行分析和评价。这不仅是供应链设计策略的罗列，而且是进一步开发供应链结构、实现供应链管理的关键的、首要的一步。在供应链设计的各种可行性分析的基础上，结合核心企业的实际情况以及对产品和服务发展战略的要求，为开发供应链中技术、方法、工具的选择提供支持。同时，这一步还是一个方案决策的过程，如果分析认为方案可行，就可继续进行下面的设计工作；如果方案不可行，就需要重新进行设计。
（七）调整新的供应链
供应链的设计方案确定以后，这一阶段可以设计产生与以往有所不同的新供应链。因此，这里需要解决的关键问题主要有：供应链的详细组成成员，如供应商、设备、作业流程、分销中心的选择与定位、生产运输计划与控制等；原材料的供应情况，如供应商、运输流量、价格、质量、提前期等；生产设计的能力，如需求预测、生产运输配送、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等；销售和分销能力设计，如销售/分销网络、运输、价格、销售规则、销售/分销管理、服务等；信息化管理系统软、硬平台的设计；物流通道和管理系统的设计等。在供应链设计中，需要广泛地应用许多工具和技术，如归纳法、流程图、仿真模拟、管理信息系统等。
（八）检验供应链
供应链设计完成以后，需要对设计好的供应链进行检验。通过模拟一定的供应链运行环境，借助一些方法、技术对供应链进行测试、验证或试运行。如果模拟测试结果不理想，就返回第五步重新进行设计；如果没有问题，就可以正式实施。
（九）比较新旧供应健
如果核心企业存在旧的供应链，通过比较新旧供应链的优势与劣势，结合它们运行的现实环境的要求，可以需要暂时保留旧的供应链上某些不科学或不完善的作业流程和管理流程，待整个市场环境逐步完善时再用新供应涟上的规范流程来取代。同样，尽管新的供应链流程采用科学规范的管理，但在有些情况下，它们取代过时的陈旧的流程仍需要一个过程。所以，比较核心企业的新旧供应链，有利于新供应链的有效运行。
（十）完成供应链设计
供应链的出现必然带来供应链的管理问题。不同特征的供应链的管理特征、内涵、方法及模式也有所不同。
供应链方案 篇4
基于产品和服务的供应链设计步骤可以概括为以下几个：
（一）分析核心企业的现状
本阶段的工作主要侧重十对核心企业的供应、需求管理现状进行分析和总结。如果核心企业已经有了自己的供应链管理体系，则对现有的供应链管理现状进行分析，以便及时发现在供应链的运作过程中存在的问题，或者说哪些方式己出现或可能出现不适应时间发展的端倪，同时挖掘现有供应链的优势。本阶段的目的不在于供应链设计策略中哪些更重要和更合适，而是着重于研究供应链设计的方向或者设计定位，同时将可能影响供应链设计的各种要素分类罗列出来。
（二）分析市场竞争环境
通过对核心企业现状分析，了解企业内部的情况；通过市场竞争环境的分析，知道哪些产品的供应链需要开发，现在市场需求的产品是什么，有什么特殊的属性，对已有产品和需求产品的服务要求是什么；通过对市场各类主体，如用户、零售商、生产商和竞争对手的专项调查，了解到产品和服务的细分市场情况、竞争对手的实力和市场份额、供应原料的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准、行业发展的前景，以及诸如宏观政策、市场大环境可能产生的作用和影响等。
（三）明确供应链设计目标
基于产品和服务的.供应链设计的主要目标在于获得高品质的产品、快速有效的用户服务、低成本的库存投资、低单位成本的费用投人等几个目标之间的平衡，最大限度地避免这几个目标之间的冲突。同时，还需要实现以下基本目标：进人新市场；拓展老市场；开发新产品；调整老产品；开发分销渠道；改善售后服务水平；提高用户满意程度；建立战略合作伙伴联盟；降低成本；降低库存；提高工作效率：在这些设计目标中，有些目标很大程度上存在冲突，有些目标是主要目标，有些目标是首要目标，这些目标的实现层级和重要程度随不同企业的其体情况而有所区别。
（四）分析供应链组成
本阶段要对供应链上的各类资源，如供应商、用户、原材料、产品、市场、合作伙伴与竞争对手的作用、使用情况、发展趋势等进行分析。在这个过程中要把握可能对供应链设计产生影响的主要因素，同时对每一类因素产生的风险进行分析研究，制订规避风险的'各种方案，并将这些方案按照所产生作用的大小进行排序。
（五）提出供应链的设计框架
分析供应链的组成，确定供应链上主要的业务流程和管理流程，描绘出供应链物流、信息流、资金流、作业流和价值流的基本流向，提出组成供应链的基本框架。在这个框架中，供应链中各组成成员如生产制造商、供应商、运输商、分销商、零售商及用户的选择和定位是这个步骤必须解决的问题，另外，组成成员的选择标准和评价指标应该基本上得到完善。
（六）分析评价供应链设计方案的可行性
供应链设计框架建立之后，需要对供应链设计的技术可行性、功能可行性、运营可行性、管理可行性进行分析和评价。这不仅是供应链设计策略的罗列，而且是进一步开发供应链结构、实现供应链管理的关键的、首要的一步。在供应链设计的各种可行性分析的基础上，结合核心企业的实际情况以及对产品和服务发展战略的要求，为开发供应链中技术、方法、工具的选择提供支持。同时，这一步还是一个方案决策的过程，如果分析认为方案可行，就可继续进行下面的设计工作；如果方案不可行，就需要重新进行设计。
（七）调整新的供应链
供应链的设计方案确定以后，这一阶段可以设计产生与以往有所不同的新供应链。因此，这里需要解决的关键问题主要有：供应链的详细组成成员，如供应商、设备、作业流程、分销中心的选择与定位、生产运输计划与控制等；原材料的供应情况，如供应商、运输流量、价格、质量、提前期等；生产设计的能力，如需求预测、生产运输配送、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等；销售和分销能力设计，如销售/分销网络、运输、价格、销售规则、销售/分销管理、服务等；信息化管理系统软、硬平台的设计；物流通道和管理系统的设计等。在供应链设计中，需要广泛地应用许多工具和技术，如归纳法、流程图、仿真模拟、管理信息系统等。
（八）检验供应链
供应链设计完成以后，需要对设计好的供应链进行检验。通过模拟一定的供应链运行环境，借助一些方法、技术对供应链进行测试、验证或试运行。如果模拟测试结果不理想，就返回第五步重新进行设计；如果没有问题，就可以正式实施。
（九）比较新旧供应健
如果核心企业存在旧的供应链，通过比较新旧供应链的优势与劣势，结合它们运行的现实环境的要求，可以需要暂时保留旧的供应链上某些不科学或不完善的作业流程和管理流程，待整个市场环境逐步完善时再用新供应涟上的规范流程来取代。同样，尽管新的供应链流程采用科学规范的管理，但在有些情况下，它们取代过时的陈旧的流程仍需要一个过程。所以，比较核心企业的新旧供应链，有利于新供应链的有效运行。
（十）完成供应链设计
供应链的出现必然带来供应链的管理问题。不同特征的供应链的管理特征、内涵、方法及模式也有所不同。