丹尼尔·平克《驱动力》读后感
倚栏轩整理的丹尼尔·平克《驱动力》读后感（精选4篇），供大家参考，大家一起看看吧。
丹尼尔·平克《驱动力》读后感 篇1
花了近2个月时间把丹尼尔、平克的《驱动力》读完了，这是一本回答我们为什么做事的书。在工作中领导常常给我们制定目标，并说达到了会奖励什么什么，达不到会有怎样怎样的处罚，在我刚学美发的那个年代还是有点效果的，但现在人们越来越不吃这套了。工作中有些事是既定程序的，可以用这套方法去激励，但对于要灵活应变的事情来说，这套系统已近过时了。
《驱动力》是趋势专家、畅销书作者丹尼尔·平克的最新著作。在书中，作者详细阐释了在奖励与惩罚都已失效的当下，如何焕发人们的热情，是对当前传统有关人类积极性理论的颠覆之作。
其实，这是社会现实与人心理的一个互动进化的过程。人活在世上大致有2个目的，一：生存，也就是活下去。二：寻找生命的价值，就是活着的意义。21世纪的今天，我们已经过了吃不起饭的时代，接下来考虑的就是为什么要活着的事情了，也就是当外在的吃喝住行这些外在的需求都解决了，要想想内在的需求的，当内在与外在平衡了，活着才会舒畅自在。
如何有效激励，是从事HR工作以来始终在思考却没有找到答案的问题，《驱动力》给了我答案，也让我对培训效果如何落地有了更深一步的认识和思考。
丹尼尔·平克《驱动力》读后感 篇2
最近我在做项目激励方案，这是人力资源管理常用的手段，基于获取分享原则下的“胡萝卜加大棒”的理念，奖优罚劣这几乎是企业的共识。但最近读了这本《驱动力》完全否定了我的这个项目激励，但从内心深处，我认同作者的观点，这也和我自身的生活工作体验有关。
未来经济的发展更取决于右脑能力，即艺术创作能力、发明创造能力、共情能力等，和体验有关，和人有关，和感知有关，属于探索型工作。
在这样的时代下，“胡萝卜加大棒”的管理方法将失效，并产生以下危害“它们会令内在动机消，它们会让成绩下降，它们会扼杀创造力，它们会抑制善行，它们会鼓励欺诈、走捷径以及不道德行为，它们会让人上瘾，它们会滋生短视思维”。
时代变迁，人们所处的环境在变化，人们的思想也随之变化，在不能解决温饱时，人们需要为满足最基本的衣食住行而努力工作，这是生物性驱动，处于驱动力1.0时代;而当人们满足了温饱后，进入驱动力2.0时代，即寻求奖励，避免惩罚，这时期我们的组织也是通过胡萝卜加大棒的方式鼓励员工追求卓越，提高生产力，奖优罚劣。
这对千篇一律的重复性的推算型工作有效果，X理论认为人类会逃避努力、只为金钱和安全感而工作，因此他们需要控制和服从。
但当人们生活富裕时，人们可能会放弃原本收入不菲的职位，反而接受一份收入低、但使命感更强的工作，这时，已经步入驱动力3.0时代，即追求自主、独立、自我价值实现，实现个人使命感和价值感。
I型理论认为，人们能够自己决定自己的生活方向，自主学习和创造新事物，人们的目标在于让一件重要的事情变得越来越好，把追求卓越与更崇高的目标联系在一起，这个时代不需要更好的管理，它需要自我管理的复兴。
最近看了一部纪录片叫《脸庞村庄》里面的一个大货车司机的老婆说了一句话，大意是他丈夫的工作是伟大的，让人骄傲的工作。一个司机的岗位，这么平凡的工作在有些人眼里是这么有意义，而我们很多中层领导都没有这样的觉悟。我们需要赋予工作意义，让平凡赋予伟大。
“高效的公司给员工报酬的数量和方式能够让员工几乎忘了报酬这回事，而只是专注于工作本身。”如何做到让员工忘记报酬这回事呢?
“确保内外部公平”“报酬要高于平均水平”“考核标准衡量要广”报酬高不仅能吸引更优秀人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气，其中，基本工资更多比有吸引力的奖金结构更能提高绩效。
如何提升个人的积极性呢?书中提出了几大策略：
1、记录自己的心流感受，所谓的心流就是在从事某一活动时专注得忘记时间的时刻，我们都有过这样的经历，痴迷于一件事情时忘记了时间、空间甚至是自我，那种整个宇宙就剩下自己的感觉让你深深的放松，以苦为乐，并不感到焦虑。
记得初中课本里有篇文章就是描述法国雕塑家罗丹聚精会神忘记时空，忘记来访者的情景。我在写作的时候经常会有这种心流状态，以前在绣十字绣、用缝纫机制作衣服等具有创造性工作时经常会有这种深陷其中的感觉。
2、你的那句话是什么?
当你过世时，别人如何评价你的一句话，比如林肯“他维护了统一，解放了奴隶”，每个人都有，普通人也有，比如“她抚养了4个孩子，他们都成长为快乐健康的成年人”要让自己的人生朝着更伟大的目的进发，想想你的那句话是什么?
3、来次施德明吧
每隔7年度假放松一年
4、制作一张卡片
在人生低谷时，读张准备好的卡片
驱动力3.0的三大要素分为自主、专精和目的三个部分。
一、自主：我做什么，我决定
自主分为四大内容：
工作内容自主，无论3M公司15%自主创造时间还是谷歌公司的20%自主工作时间都产生了巨大的效果。
工作时间自主，这个我深有体会，我还记得生完孩子的第五个月，虽然上班了，但老板仍允许我在家办公一段时间，由于被赋予了信任，我比以前工作更勤奋，工作效率和绩效更高，当时的CEO说很多事情都是我推着他在做。这就是工作时间自主的效果。
工作方法自主，你是如何完成工作中的主要职责这个问题上有多少自主权。
工作团队自主，这个在排座位时可以应用，员工自主选择坐在谁旁边办公，和喜欢的人一起办公时间幸福的事情，“在自发组建的团队中工作的人，比在成员早已固定的团队中工作的人满足感更强”。
二、专精：把想做的事情做得越来越好
“在办公室里，我们服从太多，投入太少。控制带来的是服从，自主带来的是投入。你是不是处于最兴奋、最令人满意的心流体验中，达到心流，不仅仅是一瞬间的事情，更应该作为生活的规范：为了实现专精而保持美丽的聚精会神的神情。它是必需品，我们需要它才能存活，它是我们灵魂的氧气”。专精是幸福的，同时也是痛苦的，是对长期目标的坚持和热情。
三、目的：超越自身的渴望
你是不是常听到效率、利益、价值、焦点、差异等词语，这些目标很重要，但它们缺乏唤醒人类心灵的能力。而驱动力3.0在不拒绝利润的同时，强调的是目的最大化：如果一个人感觉不到自己属于更伟大更长久的事物，他就无法过上真正出色的生活。
比如我们在招聘前端开发工程师时，一开始发现搜到的简历都非常差，但后面我在JD前面加了这样一段话，向招聘者传递一种目的，这种目的激发了那些优秀人才超越自身的渴望，效果显著。
“物联网项目组团队致力于开发业界领先的标杆IOT综合实训平台，助力华为IOT生态建设。在这里，你将与最优秀的小伙伴们一起：
1，充分发挥你的创造力与想象力，从0到1打造爆款产品;
2，沉淀组件、抽象框架、建造工具，持续发展技术体系并完善研发平台，享受幸福的工程师生活;
3，迎接客户最高质量要求、最复杂场景的挑战，探索技术极限，拓展能力边界，共同使能数字化人才发展，构建万物互联的智能世界;”
很多伟大的公司，比如苹果、星巴克咖啡，他们的员工更关注客户的体验，目的，而非利润。但现实情况是很多企业向右，科学向左。
教育和管理是相通的，其中，说到帮助孩子的几大方法：
激发孩子的兴趣，而非仅仅关注成绩;允许孩子自己探索和学习感兴趣的知识;
给孩子自由，让孩子自主决定什么时候写作业;
来个联邦快递日，给孩子一个时间段提供给他必要的工具帮助他解决一个问题;
给孩子零花钱，让孩子做家务，但不要把这两者混在一起;
表扬，用正确方法，表扬他们的努力和方法，表扬具体化，表扬一对一私下进行;
帮助孩子看到大局，要帮助他回答“我为什么要学这个?这和我现在所居住的世界有什么关系”;
把孩子变成老师，给孩子机会，让他把精通的东西教给别人。
丹尼尔·平克《驱动力》读后感 篇3
今天我有幸向大家分享近期阅读的丹尼尔·平克所著的《驱动力》一书。该书正文只有225页，很快能阅读完，内容短少却一度是亚马逊最畅销书的50强。
正如该书的名字以及书的封面上所写，该书探讨的是“在奖励和惩罚已全然失效的当下，如何焕发人的热情”，如何提高人的积极性，如何发挥人的驱动力3.0潜力。
书中作者把人类的的工作积极性分为了三个层次，驱动力1.0、驱动力2.0和驱动力3.0。
驱动力1.0是生物性驱动力，是指人们为解决温饱等基本需求而存在的生存冲动，是为了解决马斯洛需求理论中的生理和安全需求而产生的积极性；随着社会进步及经济、技术发展，人类的生活水平大为提高，驱动力1.0已经不是激发人们工作积极性的主要动力。
驱动力2.0是外在动机驱动力，表现为制度化的奖励和惩罚管理，即通常所说的“胡萝卜加大棒”，是“如果-那么”型驱动。驱动力2.0认为人类是懒惰和安于现状的，要调动人们的积极性，“就要奖励好的行为，惩罚坏的行为”，好比要让一头驴子好好工作，最好在它表现好时给个胡萝卜，表现差用时用大棒子抡它，这样驴子就乖乖干活了，这也是目前大家普遍认为和接受的提高人的积极性的观点。驱动力2.0自工业革命开始广泛应用，是非常有效的、为目前多数企业所采取的、对推进全球经济发展和技术进步至关重要的积极性提高策略。
然而，经过现代专家的多种实验研究，“胡萝卜加大棒”模式的驱动力2.0，适用于简单、机械、重复性的推算型工作，而对需要思维和创新的、非重复性的探索型工作，不仅不能有效促进，反倒是有害和具有破坏性的，因为“胡萝卜加大棒”模式具有7个致命的弱点：令内在动力消失、令成绩下降、扼杀创造力、抑制善行、鼓励欺诈走捷径以及不道德行为、让人上瘾、滋生短视思维。
而驱动力3.0，即内在自主驱动力，才能激发人们满足马斯洛需求理论的最高层次即“自我实现需求”的欲望，才是个人、组织提高绩效、焕发工作热情的秘诀，才能真正调动人们精益求精、追求卓越的欲望，才是企业和个人突破瓶颈或平庸天花板的法宝。
作者在文中使用了诸如猴子开锁、接孩子迟到罚款、有偿献血、志愿者免费维护的维基百科战胜了资金雄厚的微软百科、开源和免费的Linux/Apache/火狐用户群庞大等多个有趣和具有代表性的实例，论证了驱动力3.0在工作、生活和人们的潜意识中所发挥的巨大作用和影响力，并指出在新时代，需要将驱动力系统由2.0时代升级至3.0时代。
最后作者研究指出，驱动力3.0的实现需有三大引擎：自主、专精和目的。自主是指“我做什么，我决定”，“在做什么、什么时候做、和谁做以及如何做上能够自主”，是释放人们自我管理能力的关键。专精是指我们自己“把想做的事情做得越来越好”的欲望，相信自己通过不断学习和努力一定能实现进步，并通过持续投入和克服过程痛苦做到极致；这个过程中，“自我实现便是目标，活动本身就是奖励”。目的是指我们将自己正在从事的事情变换成乐趣，以兴趣最大化原则为导向而非利润最大化，把利润看做是取得成就后让人愉快的副产品。因此驱动力3.0是“既然-那么”型驱动。
通观《驱动力》全书，作者用翔实的实例和试验向人们揭示了驱动力2.0的不足和驱动力3.0带来的效益。虽然书中主要以提升工作积极性为论述出发点，而人生的目标和成功多种多样，并且受多种因素的制约，但驱动力3.0的理论对我们日常方方面面都有效。我个人就书中观点，结合我们的企业和部门管理、个人发展、子女教育谈一下个人想法，不当之处大家可以共同探讨。
重点
我主要谈驱动力在以下三方面的应用：
1、企业和部门管理；
2、个人发展；
3、子女教育
针对企业和部门管理：
（1）企业、部门、科室需要对工作进行分类，管理人员的管理思维应有意识的有所侧重和区分，不同的工作应采取不同的管理制度、激励方案。针对推算型工作，“胡萝卜加大棒”仍是需要的，而针对探索型的工作，应想办法为个人提供相对自主的工作环境，并选用自我管理能力较强的人去承担相关工作。虽然咱们部门是研发部门，但也有大量的工作并非创新型和探索型的，因此推算型和探索型两种类型工作通常在个人身上是交叉的，这样也意味着部门和室内的管理很难用某一种模式一刀切，怎样调动不同人在不同类型工作时的积极性就得见仁见智，而且需要在不同情况下灵活调整。
（2）具有自动、自发的主动性，并可以克服过程痛苦、持久专精的探索型人才，对一个创新型企业的发展有着重大的推动作用，其作用可能远远超越只能“依葫芦画瓢”的照搬者和遇到问题束手无策者，虽然后者付出了很多，保证了今天的企业收入，但要使企业未来不倒并蓬勃发展，必须依赖前者。怎样识别出谁是真正的探索型人才、哪些人的探索能力更佳，也是管理者的一个挑战。另外由于我所人才流动性较小，建议在招聘时考虑应聘者的驱动力差异，识别出书中所述的“I型”和“X型”行为的人，将内心“欢迎努力“的“I型”人才留下会对单位有更大的促进作用。
（3）书中指出，要想发挥驱动力3.0的作用，营造相对公平、宽裕、宽松的工作环境和收入水平是必要的。客观上，大部分人认为所里在宽裕和宽松上应该是基本有保障的，而公平正如书中所述是“相对公平”。所里、部里、室里通常在通过多种机制保证“相对公平”，但也会有人通过某一次、或与某一人的对比认为“不够公平”，这是人们“不患寡患不均”和“更多看到自己缺少的，较少看到自己已经拥有和多余的”的特点决定的，也很可能是“自己认为的不公平”，因为对比中有优势的另一方会认为“这才是公平的”。个人相信“不够公平”肯定存在，因为绝对的公平是不存在的。出现“不够公平”时，除了自我心理调节外，驱动力3.0的人会因为专精和自我实现而不会有强烈表现，因为“活动本身就是奖励”，且驱动力3.0的人会更倾向于“既然-那么”型奖励，从而保持一如既往的.主动性。
（4）驱动力3.0要求企业、部门、科室的管理人员发掘员工的积极性外，自身更需要具有该特质，不断的主动思考管理问题和技术创新、对自己所负责领域日趋专精、把所负责方向的进步和利润最大化做为自己的目的和最大兴趣，这就要求管理人员在思想上、行动上比普通员工更加积极和努力。尤其是我们这样的基层研发部门，管理人员要优先能够“低头拉车”、埋头苦干，其次能够“抬头看路”，指出方向，要像下面的图片表示的，形成“兄弟们跟我上”而不是“兄弟们给我上”的氛围，有助于避免俗语中讲的“有人干、有人看、有人专门提意见”的不良风气，使部门、科室集体上更有驱动力3.0的特质。
针对个人发展：
（1）为什么而工作。不否认每个人到企业的第一要务是赚钱生存，但“初心”应该不单单只是为了赚钱，很多时候是认为自己会喜欢这个工作，或认可该工作背后的社会价值，或认为自己在该工作上可以达到自我实现。正如书中所说，如果没有对工作的喜欢和工作时的个人满足作为自我激励，驱动力3.0的层次将很难达到，自主、专精及工作的乐趣也就不会存在。
（2）“给多少钱干多少活”的想法要不得。从书中的论述可以看出，驱动力3.0采取的是“既然-那么”奖励，属于工作干好后的事后奖赏，驱动力2.0采取的是“如果-那么”奖励，虽是事前许诺，但前提也是先做好事情。所以“给多少钱干多少活”的思想既不利于调动自己的积极性，又显得目光短浅，可能会过于计较，所以至少要相信“干多少活给多少钱”，即使短时间内不能体现，但长期坚持一定会有收获。两种不同的想法或许就是古语“性格决定命运，气度影响格局”的一个缩影。
（3）海尔集团CEO张瑞敏在看完《驱动力》这本书后，给员工提出了“自驱力”的概念，要求员工“珍惜工作机会，不管遇到什么困难坚持下去，自己做自己的心理医生”。大家都知道唯物主义辩证法中的“内因起决定作用”，无论大环境如何，自己怎样发挥“自驱力”，做到“自主、自发、坚持、卓越”，直接决定了自己的工作态度、积极性、甚至成就。
（4）自我认知与他人评价。需要指出，自己认为的“自驱力”和积极性，与他人对自己评判的“自驱力”和积极性可能是不同的。有人会认为我已经非常努力，但别人可能觉得还不够努力；有人想我已经加班到到12点足够了，但也有人认为进度这么紧张，起码得通宵；这就是“自我认知与他人评价之间的差距”，换句时髦的话“你以为你以为的就是你以为的吗?”(中国人民大学出版社出版的图书)。我们是社会中人，社会是他人评价型的，也就是说每个人要不断修正自我认知与他人评价的偏差，以使自己符合大家“积极的”预期。
（5）驱动自己做更有挑战性的工作。每个人都有自己的“舒适区”，挑战舒适也需要自我驱动。例如某些工作我已经很熟练了，做起来顺手就更愿意做；摸不清思路的排故，或者别人未曾做过的新设计就不敢尝试，既害怕失败，也不愿多付出，这就是“自驱力”不足的表现，会阻碍个人、科室、部门的进步。
针对子女教育：
（1）需要培养孩子成为具有驱动力3.0特质的人，包括书中所说“I型”行为的人，这样孩子无论从事怎样的活动、进行何种学习或工作，都能够主动、自发，从而更加卓越。具体做法见仁见智，可以多看看书中的实例。
（2）有可能的话培养孩子成为“右脑思考”的人。根据书中的描述，推算型工作属于“左脑思考”，而具有创造性的探索型工作则属于“右脑思考”。推算型工作可能逐渐被计算机代替或外包到人力成本更低的国家或地区，对经济和工作增长具有70%以上促进作用的探索型工作，却无法外包和自动化，是核心竞争力。
以上就是我对《驱动力》这边书的一些思考和感受，与大家共勉，欢迎批评指正。
总结
驱动力具有三个层次，你Get到了没：
1、驱动力1.0：生物性驱动力；
2、驱动力2.0：动机性驱动力；
3、驱动力3.0：内在自主驱动力
丹尼尔·平克《驱动力》读后感 篇4
今天我有幸向大家分享近期阅读的丹尼尔·平克所著的《驱动力》一书。该书正文只有225页，很快能阅读完，内容短少却一度是亚马逊最畅销书的50强。
正如该书的名字以及书的封面上所写，该书探讨的是“在奖励和惩罚已全然失效的当下，如何焕发人的热情”，如何提高人的积极性，如何发挥人的驱动力3.0潜力。
书中作者把人类的的工作积极性分为了三个层次，驱动力1.0、驱动力2.0和驱动力3.0。
驱动力1.0是生物性驱动力，是指人们为解决温饱等基本需求而存在的生存冲动，是为了解决马斯洛需求理论中的生理和安全需求而产生的积极性;随着社会进步及经济、技术发展，人类的生活水平大为提高，驱动力1.0已经不是激发人们工作积极性的主要动力。
驱动力2.0是外在动机驱动力，表现为制度化的奖励和惩罚管理，即通常所说的“胡萝卜加大棒”，是“如果-那么”型驱动。驱动力2.0认为人类是懒惰和安于现状的，要调动人们的积极性，“就要奖励好的行为，惩罚坏的行为”，好比要让一头驴子好好工作，最好在它表现好时给个胡萝卜，表现差用时用大棒子抡它，这样驴子就乖乖干活了，这也是目前大家普遍认为和接受的提高人的积极性的观点。驱动力2.0自工业革命开始广泛应用，是非常有效的、为目前多数企业所采取的、对推进全球经济发展和技术进步至关重要的积极性提高策略。
然而，经过现代专家的多种实验研究，“胡萝卜加大棒”模式的驱动力2.0，适用于简单、机械、重复性的推算型工作，而对需要思维和创新的、非重复性的探索型工作，不仅不能有效促进，反倒是有害和具有破坏性的，因为“胡萝卜加大棒”模式具有7个致命的弱点：令内在动力消失、令成绩下降、扼杀创造力、抑制善行、鼓励欺诈走捷径以及不道德行为、让人上瘾、滋生短视思维。而驱动力3.0，即内在自主驱动力，才能激发人们满足马斯洛需求理论的最高层次即“自我实现需求”的欲望，才是个人、组织提高绩效、焕发工作热情的秘诀，才能真正调动人们精益求精、追求卓越的欲望，才是企业和个人突破瓶颈或平庸天花板的法宝。
作者在文中使用了诸如猴子开锁、接孩子迟到罚款、有偿献血、志愿者免费维护的维基百科战胜了资金雄厚的微软百科、开源和免费的Linux/Apache/火狐用户群庞大等多个有趣和具有代表性的实例，论证了驱动力3.0在工作、生活和人们的潜意识中所发挥的巨大作用和影响力，并指出在新时代，需要将驱动力系统由2.0时代升级至3.0时代。
最后作者研究指出，驱动力3.0的实现需有三大引擎：自主、专精和目的。自主是指“我做什么，我决定”，“在做什么、什么时候做、和谁做以及如何做上能够自主”，是释放人们自我管理能力的关键。专精是指我们自己“把想做的事情做得越来越好”的欲望，相信自己通过不断学习和努力一定能实现进步，并通过持续投入和克服过程痛苦做到极致;这个过程中，“自我实现便是目标，活动本身就是奖励”。目的是指我们将自己正在从事的事情变换成乐趣，以兴趣最大化原则为导向而非利润最大化，把利润看做是取得成就后让人愉快的副产品。因此驱动力3.0是“既然-那么”型驱动。
通观《驱动力》全书，作者用翔实的实例和试验向人们揭示了驱动力2.0的不足和驱动力3.0带来的效益。虽然书中主要以提升工作积极性为论述出发点，而人生的目标和成功多种多样，并且受多种因素的制约，但驱动力3.0的理论对我们日常方方面面都有效。我个人就书中观点，结合我们的企业和部门管理、个人发展、子女教育谈一下个人想法，不当之处大家可以共同探讨。
重点
我主要谈驱动力在以下三方面的应用：
1、企业和部门管理;
2、个人发展;
3、子女教育
针对企业和部门管理
1，企业、部门、科室需要对工作进行分类，管理人员的管理思维应有意识的有所侧重和区分，不同的工作应采取不同的管理制度、激励方案。针对推算型工作，“胡萝卜加大棒”仍是需要的，而针对探索型的'工作，应想办法为个人提供相对自主的工作环境，并选用自我管理能力较强的人去承担相关工作。虽然咱们部门是研发部门，但也有大量的工作并非创新型和探索型的，因此推算型和探索型两种类型工作通常在个人身上是交叉的，这样也意味着部门和室内的管理很难用某一种模式一刀切，怎样调动不同人在不同类型工作时的积极性就得见仁见智，而且需要在不同情况下灵活调整。
2，具有自动、自发的主动性，并可以克服过程痛苦、持久专精的探索型人才，对一个创新型企业的发展有着重大的推动作用，其作用可能远远超越只能“依葫芦画瓢”的照搬者和遇到问题束手无策者，虽然后者付出了很多，保证了今天的企业收入，但要使企业未来不倒并蓬勃发展，必须依赖前者。怎样识别出谁是真正的探索型人才、哪些人的探索能力更佳，也是管理者的一个挑战。另外由于我所人才流动性较小，建议在招聘时考虑应聘者的驱动力差异，识别出书中所述的“I型”和“X型”行为的人，将内心“欢迎努力“的“I型”人才留下会对单位有更大的促进作用。
3，书中指出，要想发挥驱动力3.0的作用，营造相对公平、宽裕、宽松的工作环境和收入水平是必要的。客观上，大部分人认为所里在宽裕和宽松上应该是基本有保障的，而公平正如书中所述是“相对公平”。所里、部里、室里通常在通过多种机制保证“相对公平”，但也会有人通过某一次、或与某一人的对比认为“不够公平”，这是人们“不患寡患不均”和“更多看到自己缺少的，较少看到自己已经拥有和多余的”的特点决定的，也很可能是“自己认为的不公平”，因为对比中有优势的另一方会认为“这才是公平的”。个人相信“不够公平”肯定存在，因为绝对的公平是不存在的。出现“不够公平”时，除了自我心理调节外，驱动力3.0的人会因为专精和自我实现而不会有强烈表现，因为“活动本身就是奖励”，且驱动力3.0的人会更倾向于“既然-那么”型奖励，从而保持一如既往的主动性。
4，驱动力3.0要求企业、部门、科室的管理人员发掘员工的积极性外，自身更需要具有该特质，不断的主动思考管理问题和技术创新、对自己所负责领域日趋专精、把所负责方向的进步和利润最大化做为自己的目的和最大兴趣，这就要求管理人员在思想上、行动上比普通员工更加积极和努力。尤其是我们这样的基层研发部门，管理人员要优先能够“低头拉车”、埋头苦干，其次能够“抬头看路”，指出方向，要像下面的图片表示的，形成“兄弟们跟我上”而不是“兄弟们给我上”的氛围，有助于避免俗语中讲的“有人干、有人看、有人专门提意见”的不良风气，使部门、科室集体上更有驱动力3.0的特质。
针对个人发展
1，为什么而工作。不否认每个人到企业的第一要务是赚钱生存，但“初心”应该不单单只是为了赚钱，很多时候是认为自己会喜欢这个工作，或认可该工作背后的社会价值，或认为自己在该工作上可以达到自我实现。正如书中所说，如果没有对工作的喜欢和工作时的个人满足作为自我激励，驱动力3.0的层次将很难达到，自主、专精及工作的乐趣也就不会存在。
2，“给多少钱干多少活”的想法要不得。从书中的论述可以看出，驱动力3.0采取的是“既然-那么”奖励，属于工作干好后的事后奖赏，驱动力2.0采取的是“如果-那么”奖励，虽是事前许诺，但前提也是先做好事情。所以“给多少钱干多少活”的思想既不利于调动自己的积极性，又显得目光短浅，可能会过于计较，所以至少要相信“干多少活给多少钱”，即使短时间内不能体现，但长期坚持一定会有收获。两种不同的想法或许就是古语“性格决定命运，气度影响格局”的一个缩影。
3，海尔集团CEO张瑞敏在看完《驱动力》这本书后，给员工提出了“自驱力”的概念，要求员工“珍惜工作机会，不管遇到什么困难坚持下去，自己做自己的心理医生”。大家都知道唯物主义辩证法中的“内因起决定作用”，无论大环境如何，自己怎样发挥“自驱力”，做到“自主、自发、坚持、卓越”，直接决定了自己的工作态度、积极性、甚至成就。
4，自我认知与他人评价。需要指出，自己认为的“自驱力”和积极性，与他人对自己评判的“自驱力”和积极性可能是不同的。有人会认为我已经非常努力，但别人可能觉得还不够努力;有人想我已经加班到到12点足够了，但也有人认为进度这么紧张，起码得通宵;这就是“自我认知与他人评价之间的差距”，换句时髦的话“你以为你以为的就是你以为的吗?”(中国人民大学出版社出版的图书)。我们是社会中人，社会是他人评价型的，也就是说每个人要不断修正自我认知与他人评价的偏差，以使自己符合大家“积极的”预期。
5，驱动自己做更有挑战性的工作。每个人都有自己的“舒适区”，挑战舒适也需要自我驱动。例如某些工作我已经很熟练了，做起来顺手就更愿意做;摸不清思路的排故，或者别人未曾做过的新设计就不敢尝试，既害怕失败，也不愿多付出，这就是“自驱力”不足的表现，会阻碍个人、科室、部门的进步。
针对子女教育
1，需要培养孩子成为具有驱动力3.0特质的人，包括书中所说“I型”行为的人，这样孩子无论从事怎样的活动、进行何种学习或工作，都能够主动、自发，从而更加卓越。具体做法见仁见智，可以多看看书中的实例。
2，有可能的话培养孩子成为“右脑思考”的人。根据书中的描述，推算型工作属于“左脑思考”，而具有创造性的探索型工作则属于“右脑思考”。推算型工作可能逐渐被计算机代替或外包到人力成本更低的国家或地区，对经济和工作增长具有70%以上促进作用的探索型工作，却无法外包和自动化，是核心竞争力。