职能岗位绩效考核方案

倚栏轩整理的职能岗位绩效考核方案（精选4篇），提供参考，希望对您有所帮助。

职能岗位绩效考核方案 篇1

一、绩效考核的目的

⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。

⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

⒈客观、公正、科学、简便的原则;

⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每xx月xx日开始，至下xx月xx日上报考核情况;

季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下xx月xx日上报考核情况;

半年考核时间安排为xx月xx日开始，xx月xx日前上报考核情况;

全年考核时间安排为xx月xx日至下一年度xx月xx日结束。

四、绩效考核内容

⒈三级正职以上中层干部考核内容

领导能力

部属培育

士气

目标达成

责任感

自我启发

⒉员工的绩效考核内容

一德：政策水平、敬业精神、职业道德

二能：专业水平、业务能力、组织能力

三勤：责任心、工作态度、出勤

四绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;

⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%）

第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%）

第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%）

年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数×%+年度考核分数×%）

⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的'各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

职能岗位绩效考核方案 篇2

一、引言

为了提高公司管理层人员的工作效率，增强公司的核心竞争力，制定一套科学、合理的岗位考核方案至关重要。本方案旨在为管理层人员提供一个公平、公正的评估环境，激励他们不断提高自身素质，为公司的发展做出更大的贡献。

二、考核原则

1.公平、公正、公开：考核过程遵循公平、公正的原则，考核结果向全体员工公开，确保考核的`透明度。

2.定性与定量相结合：考核指标分为定性指标和定量指标，兼顾多方面的考量，提高考核的全面性。

3.动态与静态相结合：不仅考虑当前工作表现，还关注以往工作的成绩和不足，提出改进建议。

4.激励与约束：通过考核结果对管理层人员进行奖惩，激励他们更好地发挥潜力。

三、考核内容与指标

1.工作业绩：包括工作效率、工作质量、工作成果等。根据部门职责和岗位特点设定具体指标，如销售额、客户满意度、项目完成率等。

2.工作态度：包括工作积极性、团队合作精神、职业道德等。通过日常观察和员工反馈进行评价。

3.学习能力：考察管理层人员的学习能力和持续发展意愿，如参加培训课程、获取专业证书等。

4.创新能力：评估管理层人员在工作中提出的新思路、新方法、新技术的应用情况。

5.特殊贡献：对于有突出表现的管理层人员，可以设立特殊贡献奖，以激励他们持续发挥优势。

四、考核方法与流程

1.自我评价：管理层人员按照要求填写绩效考核表，对自己在一定时期内的表现进行客观、公正的评估。

2.直属上级评价：直属上级根据员工的日常工作表现、绩效目标等，对员工进行综合评价。

3.同事评价：相关部门的管理层人员相互评价，提供补充意见和观察结果。

4.汇总分析：人力资源部门对各部分的评价进行汇总、整理，形成考核结果。

5.反馈与面谈：将考核结果反馈给管理层人员，进行面谈，共同探讨改进方案和目标。

6.改进与激励：根据考核结果，对表现优秀的管理层人员给予奖励和晋升机会，对有待改进的管理层人员提供指导和支持。

五、考核周期与频率

1.考核周期：根据管理层人员的职级和岗位特点，设定不同的考核周期，如月度、季度、半年度或年度。

2.考核频率：原则上，管理层人员每月或每季度进行一次绩效考核，确保及时发现问题并采取改进措施。特殊情况下，可根据实际情况进行调整。

六、总结与建议

本绩效考核方案为公司管理层人员提供了一个全面、客观的评估体系，有助于提高工作效率和。建议在实际操作过程中不断完善和调整，确保绩效考核的有效性。同时，公司应注重培养管理层人员的综合素质，提高他们的领导力和管理能力，为公司的发展奠定坚实的人才基础。

职能岗位绩效考核方案 篇3

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间 复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

职能岗位绩效考核方案 篇4

一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

3、为员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合客服部所有已转正的正式员工，且包括新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标、客户满意度、服务态度及相关的管理指标，和员工实际工

作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下

2、考核等级比例控制：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数10％优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

五、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核自评表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。3、间接主管复核：间接主管对考核结果评估，并最后认定。补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的`原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。注：考核周期可制定为：月度、季度、年度

六、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

七、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

（1）特优员工：原则上岗位津贴上调一级

（2）优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

（3）中等员工：岗位津贴不作调整.

（4）有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

（5）急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

（1）岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

（2）若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

（3）若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

（1）该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

（2）同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

（3）如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

八、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

九、绩效考评结果处理

1、考评成绩汇总后对一线员工、管理人员分别进行正态分布和排序：前10%优秀，15%良好，65%尚可，10%差，最后10%较差。

2、前10%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前15%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的10%作为降级或终止合同的对象。

3、前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4、后20%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。