什么是管理？！

管理是什么？管理又该如何做？是否每个人都有成为管理者的潜质？某位人力资源经理问了这个问题，她想知道答案。

"请在这两个点上画一条连线，并尽量以最短的距离完成它。"我并没有直接回答她，而是随手拿出笔，在一张白纸上点了两个点，然后递给了她……

得到的是一张画了一条弯弯曲曲并不完美的直线的图。

"这就是你要的答案。"我笑着回答。

"什么？女孩的面上露出了困惑的神情。

"再细心想想吧。"一边啖着香浓的咖啡，一边微笑地望着她。

"……想不到，不懂。"女孩的回答让我感到一丝失望。

"我最不喜欢的是，你们太缺乏了点想象力……"我重新在另一张白纸上画了两个点，然后拿出一本杂志，用它对准两个点后，慢慢地用笔画出一条相对垂直的直线，"……这就是管理。"我一边画一边对她说。

"……"她依然是很困惑。

"这里是起点……"我用笔戳着下面的那个点，"……这里是目标……"我用笔戳着上面的那个点，"……这里是我的执行过程……"我用笔画着那条直线，"……这是我的执行手段……"我拿出那本杂志，并靠在两个点上，"……这整个就是一个管理过程。"

"哦，那么其实我画的第一张图也算是管理，只是管理效率不够第二张好，对吧？"女孩露出一丝微笑，开心地问。

"从不同的角度来看，确实可以这样说。"

"不同的角度？"她急着追问。

"如果单纯从点对点的结果来看，第一张也是管理，只是管理效率不够好。但是，如果点对点只是起步，而后来的点却没有明确的标的，那么就不仅仅是管理效率的问题了。"

"恩？能否讲明确点？我明白你说的点对点的结果，但对起步的问题却不太了解，能否讲明确点？"

"简单地说，管理从书面上可以解释为'预测、计划、组织、指挥、协调和控制',这个相信很多人都知道，举个例子吧：我明天下午要到上海，我要求我的助理今天为我订好机票，那么是否已经设置了起点和目标两个点？"

"是的，起点是你要求你的助理为你订好明天下午到上海的飞机票，目标是你明天能拥有这张机票。"

"好，基本上你已经了解了，那么我们就探讨一下助理如何订票的过程，她可以直接跑去民航售票处买票，也可以跑到办公室附近的代理售票点订票，同时也可以网上订票并要求当天速递到办公室，那么这几个过程，其结果都是让我明天能拥有下午到达上海的机票……"

"是的，不过体现的工作效率就不同了，这就是第一张图和第二张图的区别，我完全明白了。"女孩抢着回答。

"好的，呵呵，我喜欢聪明的人，这样说话不浪费时间。既然你明白点到点的管理，那么我们就说说假设没有明确标的的话，该如何进行管理。"

"恩，恩"

"我不太喜欢说别人说过的话，因为与其重复别人的话，倒不如直接把书扔给对方，让他自己去看更方便，因此我喜欢创新，这是时髦的说法，说得不好听，也就是喜欢空想一番。不过，如果那些空想有1%的机会能实现的话，那么就不再是空想，而是被尊称为'梦想的实现',譬如，电灯的发明、飞机上天、互联网让世界成为地球村等。"

"你的意思是，没有明确标的的点，就是指为实现以前没有做过的事情，或者是没有经验地去做一件事情的过程？"

"是的，这好比一个从来只是搞技术工作的人，突然要去做销售工作，但不知道如何下手，从而一步一步进行摸索，在不断碰壁下，慢慢修正自己的行为，不断地累积销售经验，并发挥自己懂技术的优势，逐步成为一名成功的顾问式销售人员。对于他而言，起点已经有了，就是从搞技术的转型为做销售的，那么目标呢？就是成为一名成功的销售人员。目标虽然看上去已经存在，但属于明确的标的吗？不是，因为每个人的特性都不一样，好比有的人尽管对维修汽车的技术非常熟悉，只需要听听汽车引擎的声音就知道引擎哪里出了问题，但你要他转型为一名成功的销售人员，直到你的车行倒闭也不能成功，这说明了什么？也就是说，并不是每一个人都适合从搞技术的转型为做销售的，如果你在做预测工作前就能知道这事情，那么你起码就能把他排除出你的计划之外，不会浪费时间、费用去做这样的一件事，对吧？"

"我明白了，你的意思是，在'预测、计划、组织、指挥、协调和控制'这个流程中，只有事先预测好哪些可以，哪些不可以，那么才能把情况列入'计划'当中。"

"是的，一个发展中的企业，是不可能总是遵循以前的经验去做事，这样的话，企业就没有了活力，不能更新自己的步伐，总是慢牛兮兮的，迟早会被市场淘汰，所以总要不断地与新鲜事物打交道，但企业本身的经验并不足以应付，那么就需要事先去做好一系列的管理工作，务求让我们所需要的目标都能按照计划去逐步实现。"

"这里好象不太懂，能否简单地说一下？"

"好的，譬如说，A企业与B集团签了一个广告合约，A企业需要为B集团更新一系列的CI形象设计，因为B集团以前的那套CI已经跟不上发展的形势了。之所以签约A企业是因为他们之前为B集团设计的那套平面广告获得了设计奖项，B集团的老总很欣赏A企业那帮年轻小伙子的活力，觉得他们很象自己集团那样朝气勃勃。可是，A企业尽管对平面设计十分了解，但为一家企业设计CI,而且还是为大集团的设计CI并没有什么经验，A企业的广告总监觉得这是一个壮大自己公司的绝佳机遇，所以专门组织一个专案小组研究整套方案。于是乎，他们的起点和目标都已经拥有了，但目标并不是明确的标的，所以迎接他们的将是：失败与成功。"

"失败与成功？为什么不是成功与失败？为什么要把失败放在前面？"女孩急着问。

"因为想成就任何不是明确标的的目标，都是面临九成的失败，一分的成功。"

"啊？"

"任何成功的企业，都是那些不断创新以及不断积累失败经验的企业。"

"成功的企业不断创新我能理解，但不断积累失败经验的话我就不太赞同了。就好象我们公司，几乎任何一件事情都能顺利完成，我们的老总好象什么都会，几乎任何难题都不能难倒他，而且他还是一个非常成功的商人。"

"我只能说你仅仅看到了他风光的一面。而且你并不了解你的公司。尽管你已经是那里的人力资源经理。"

"我是被高薪猎头过去的，在公司里呆了不够三个月，但就我的了解，公司本身一切已经非常制度化，运营得十分流畅，而且有稳定的营业额以及利润来源。"

"按照周期性而言，这属于成熟型企业，目前你还没有机会遇到这样的企业迫于环境的变迁而进行转营，到时候你就能了解了……"

"是的……"

"蝴蝶效应，听说过吗？"

"恩，听说过，好象是什么地方的蝴蝶振一下翅膀，然后某个地方就会形成风暴。"

"大概如此吧，我只想表明，在事情进行过程中，如果没有及时发现并修正，那么将会出现与目标完全不一样的结果。"

"会完全不一样吗？"

"完全不一样！有没有兴趣玩一个游戏？"

"好埃"

我拿出了那张表格，然后叫她从1开始，用复利的方式计算每天改变1%后，一年后的结果将是多少。我相信，任何没有玩过这游戏的人，将会从游戏的结果得知一个惊人的事实。

"了解了吧？这就是我说的为什么会有一个完全不一样的结果。好比舆论的传播，事情到最后总会完全变了样。"

"恩，是的，完全明白了，今天我才知道原来过程只需要稍微偏差少少，结果竟然有如此大的不同，真可谓，失之毫厘，差之千里。"

"中国古代文化是伟大的，所以我一直不明白为什么不好好读读老祖宗的东西，却总要把头削尖涌到国外去。"

"呵，看不出你还挺爱国的。"

"这和爱国不爱国什么的没关系，只是一种感慨而已，好了，废话不说，还是就你的问题进行论述。"

"好的。"

"'组织、指挥、协调和控制'这几个关键词彼此间的联系都弄清楚没有？"

"恩，'组织'就是把为了让计划能顺利实施，然后组织一群人，以及相关的辅助，让他们为了让事情的发展能以目标为最终结果而进行的统筹行为。"

"太复杂了，就好象经济学家为了显示自己的博学，楞是把简单的概念弄得异常复杂。一句话，组织就是成立一个专案小组，这小组的成员有让计划得以顺利实施的潜力，例子嘛，很简单，《魔戒》里面的那几个主角就是为了让那戒指被消灭而成立的组织。这组织里有领导者，有军师，有战士，有魔法师，好比一个人的大脑、心脏、手脚等。你看，这样简单明了，不比你那些复杂的概念舒服多了？"

"呵呵，那么按照你所说的，'指挥'就是魔法师甘道夫的作用，'协调'是霍比人弗拉多的作用，'控制'就是阿拉贡的作用咯？"

"有时候不需要分的那么细致，有时候也要分清楚，'指挥、协调和控制'一般都是组织里面领导者的作用，除非这个领导者不能拥有以上的所有技巧，那么只能放权下属，但作为组织的领导者一定要懂得控制，这个是最关键的。"

"'控制'?为什么不是'协调'呢？最近很流行管理就是'协调'的说法。"

"我讨厌这样的说法，任何领导者必须是强悍的，意志坚定的人，'协调'这词显得太软弱了，我认为，一个老好人不能把事情做好，反而有可能让事情变坏。只有'控制'才能把事情的进行约束在一定范围内进行。"

"为什么？我始终觉得'协调'比强硬的'控制'更得人心，正所谓'得人心者得天下'."

"这仅仅是儒家思想的一家之言，儒家是一种'中庸'之道，正所谓两者不得失，两者取一个平衡，但事情的进行过程中，并不可能让组织里的每个成员都能满意，那么是否把时间全部用于说服成员都拥护你这个方案后，你才进行？而且，许多时候，能获得成功的方案，就是让最多人反对的方案。"

"……"

"'控制'是一种法家的思想，很合适在混乱的情况下，或者在一种迷茫的环境下使用。著名的'商鞅变法'里面曾提及这样的一个故事，商鞅为了让变法能顺利进行，他进行了一个试验，说谁能把木头从一个地方搬到另一个地方，他就赏搬木头的人一锭金子，开始的时候，只有人围观，没有人敢站出来，于是商鞅不断地提高搬运的赏金，终于有一个人沉不住气，跑出来把木头果真从那地方搬到目的地，当所有的人都想看这家伙的笑话，并偷偷议论商鞅会如何惩罚这家伙时，商鞅不但没有惩罚他，而且还把承诺的赏金都给了搬运的人。就是这样，商鞅的变法才能得以实施，秦国才能得以壮大。"

"这故事我知道，但和我们讨论的又有什么相连的地方呢？"

"这就是管理的精髓所在！管理者要获得成功，要达到自己设定的目标，就必须以法家的思维来进行。"我再次提起了笔，在纸正面的中央画了一个起点，在纸背面某个方向轻轻点了一个很微小的目标点，并将纸旋转了几圈后把纸从正面递给了她，"这次这里只有起点，终点是模糊不清晰的，你和我都不知道在什么地方，你画一条线，然后把起点和终点连接起来。"

"……"她愕然地看着我，又看了看纸上那点，久久不能下笔。

"画吧，为什么不画？"

"没有终点，我该如何画？画到什么方向？该在什么地方结束？"

"那么请你用你的'协调'方式来画吧"我笑着说。

她依然没有动笔。

"起码尝试一下吧？"我望着神情迷惘的她，心里略带一丝悲哀。

"……"

过了两分钟，她手上的笔几度落在白纸上，却迟迟没有动手。

我从她手里接过了笔，用杂志对准起点，然后用力地向一个方向画了过去。我提起纸张，正面对着自己，背面对着她，在阳光的透射下，那条直线清晰地透过纸张。她的表情告诉我，直线画错了方向，而且错得很离谱。

于是，我又从另一个方向，继续用杂志作准绳画了另一条线，继续提起纸张，并观察她的表情……依然错误。

一次一次的继续，一次一次的失败。

半小时过去了，当我继续把纸张提起来，看到了她惊喜的表情……

几分钟后，我准确地把起点和目标点结合在一起。

"你明白了没有？"我一边按摩酸软的手背，一边问她。

"是的。"

"对于做事的人，在任何时候，都有许多人希望看到你的失败。"我站了起来，望着山顶公园下华灯初起的广州城，"因为这样可以体现他们的明智，毕竟只要你失败了，他们就会说，'瞧，我不早说这样是肯定不行的，我就知道会失败/"我转身望着她，"这样的人，就象苍蝇一样不停地围在做事人的身边，嗡嗡嗡嗡地，日吵夜吵，久而久之，许多当初雄心壮志的人受不了折磨，就一个接一个地放弃了。"我拿起那张纸，"只有那些懂得坚持、意志坚定的蠢人才能找到终点1

"那么……"

"我并不否认'协调'是管理工作中一个不可忽视的好方法，但这只能体现在一个成熟的企业里面，而这样的企业，在中国毕竟是太少了，我呆会会举例的。如同我所说的，在寻找没有明确标的的目标过程中，失败将会是9成，成功只能是1分，而这必然是任何成功企业都曾经历过的。"我望着她那明净的双眼，"你并没有去尝试画一条线，我对你非常失望……"

"这是……"

"不过这没关系，我知道你是一个不错的执行者，你可以完美地完成上级下达给你的任务，所以你能成为贵公司的人力资源经理，而在一个组织里面，非常需要象你这样的人才。"我打断了她的借口，"任何领导者都宁愿使用一些高素质的执行者，也不愿意为自己平添几个竞争对手，这样太浪费时间了。这也是'协调'和'控制'的区别。"

"'协调'和'控制'的区别？"

"是的，因为有的人，你并不能完全控制他，他就象天上自由飞翔的小鸟，永远都不能被关在笼子里。对于这样的人，你只能进行协调，有一句话说得非常好：没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。"

"很经典的一句话。"

"是的，非常经典，但能了解其中奥秘的人实在太少了。"我叹了一口气，"譬如说，在一个组织里面，存在不同的利益集团，这样的集团都有一个头领，都是野心勃勃的家伙，他们有自己的一套，并不会完全在你的控制之下，所以你只能利用这些人彼此间的矛盾与利益来为你自己的目标服务。"我冷笑了一声，"说好听点，这就是协调，说不好听，就是彼此利用。"

"你不是说，在企业发展对不是明确标的的目标时，更着重于'控制'吗？"小妮子终于想反击了。

"是的，但你不要忘记，我曾说过，在'指挥、协调和控制'过程中，分工有时要清楚，有时候不一定要那么细致。"

"是的，你说过，但为什么？"

"在组织里面，当碰到不同的环境、不同的情况下，领导者的角色不是唯一的。要看组织里谁更合适在当时环境下能解决当时遇到的难题而厘定。譬如，组织里面缺钱了，就要靠融资高手的组织成员去解决问题，其他人全权协助他，那么这位融资高手为了达成目标，就可以利用一切可以利用的资源，控制权在他手里。"

"哦，我明白了。"

"不是，我还没有说完。"我挥了挥手让她不要打断我，"通常在组成一个团队时，领导者是掌握话语权的，所以他能控制整个组织的行为，这并不完全因为他的管理阶级比其他人更高，而是因为他负有的责任最大，其他人一旦出错，只需要负上相当于他们职责范围内的责任就可以了，但领导者是事无大小，只要一出问题就必须负上责任。人是自私的，其他人为了明哲保身，都会对领导者容忍七分，也就是这个原因，领导者可以拥有话语权。" 我啖了口咖啡，"除非遇到领导者本身并不熟悉的领域，这时候要请组织里的专家来解决问题，那时候就是放权之时，也只有在这个时候，才能把'控制'的权限适当下放，所以这是非常特殊的情况。尽管在那个时候，专家拥有控制权，但专家本身所冒的风险也相对增加，一旦失败，领导者本身的负责并不会因为他放权了减少一分。所以领导者本身拥有'控制'专家的'控制'权，也就是说，'控制'并没有失效，尽管看上去，专家可以命令领导者干这个、干那个的。"

"那么如果遇到组织里的人因为不同利益而发生矛盾，是以'控制'的手段，还是'协调'的手段来解决？"

"先'协调'后'控制',很多人都会选择这样。只是这样会浪费许多时间，效果也不一定很明显。所以要先衡量得失，正如我所说的，进行'协调'时必须了解矛盾双方彼此间的利益与冲突，如果仅仅是彼此误会了，那么当然是以'协调'手段解决为佳，如果一方利益诉求远胜另一方，那么只能以强硬的手段进行'控制'.当然，在玩弄手段的时候，最重要的是看哪方面为自己带来的利益更多。"

"很复杂的思维。"

"政治本身就是复杂的产物。你所说的情况，一般只有在组织里面的人发现自己的价值所在，才会出现的，也就是所谓的持宠生骄。而这样的情况，在一个以寻找不明确标的的目标的组织里，并不时常发生，因为这样的组织面临的失败次数太多了，里面的人都会被失败折磨得把自信都丢失得差不多，他们更需要一个强大的精神领袖为他们指引方向。"

"精神领袖？"

"是的，人在最脆弱的时候，都喜欢崇拜，无论是山，或者水，甚至连一块木头，都会成为他们所崇拜的对象，他们把自己的希望灌注在这些死物里面，每天进行祈祷，久而久之，他们会变得十分麻木，得过且过地生活，内心已经完全丧失了呐喊。"

"你说得好恐怖。"

"哼，人的本性，贪婪与恐惧，这就是恐惧的表现。"

"那么你的意思就是说，在寻找没有明确标的的目标时，由于接触的失败经验太多了，因此组织里面的人会因为越来越脆弱而变得容易受控制？"

"是的，此时我再说说协调吧。"

"好的。"

"当一个企业成熟后，拥有稳定的业务以及利润来源，那么企业本身就会出现臃肿的组织架构，变得不再精练了。"

"是的，我们人力资源部和行政部合起来算就有十几个人，有些人也就是买买文具，送送文件什么的，工作压力不大，但工资领得不少，我都有点怀疑是否值得。"

"公司大了，老板也就管不了那么多，只能放权给中层管理者，让他们为自己解忧愁，但这就是需要'协调'手段的条件。"

"为什么呢？"

"一般公司最基本的都有销售部、财务部、行政部等，大公司在之前的基础上还市场部、人力资源部、公关部等，有的甚至连很细小的部门都有。当组织架构越细分，那么老板本身能管理的细节，也就越来越少，他只能把时间用在管理中层干部上。"

"是的。"

"每个部门都是企业赖以生存，不可或缺的部分，就好象人的心、肝、脾、肺、肾那样，缺一不可。而中层管理者就是企业部门于部门之间的血脉，你想想，一旦血脉堵塞了，会发生什么后果？"

"后果很严重1

"举个例子，市场部小陈需要一笔资金做广告宣传，他已经约好媒体投放了，就差资金到位，而这个宣传计划是公司的重点年度计划之一，它是销售部为了顺利开拓市场的一个利器；整个企业下半年的销售额是否能顺利实现，就是靠这个广告了。但就在此时，小陈和财务部的老张因为一些小事情发生矛盾，老张自持是公司的老员工，想整小陈一把，迟迟不把款项汇到投放媒体的公司的帐户上。而小陈因为答应对方公司必须尽快把款项汇上，他知道是老张搞鬼后，不惜在公司众目睽睽之下，破口大骂老张是个老不死的，两人的矛盾一发不可收拾。此时就该用'协调'的手段来解决问题。因为，小陈是整个宣传计划的负责人，公司下半年度的销售额是否能顺利实现必须靠他的广告，所以小陈不能得罪；而老张是公司的老员工，他了解企业的一切帐目往来，这人也不能得罪，如果老板用'控制'这样强烈的手段来解决问题，或许问题在眼前是解决了，但很有可能会留下潜在的祸害。"

"这是否因为他们都清楚自己的价值，所以持宠生骄的结果？"

"是的，一个稳定发展的企业里，很容易出现这样不同的利益集体，因为这些人掌握了公司发展的命脉，他们也拥有了自己工作岗位上的经验，能随时轻松跳槽，这些人非常清楚自己的价值所在，所以越来越大胆，有时候甚至于公司的利益而不顾。如果对这样的人处于'控制'的手段，反而会让自己吃不了，兜着走。"

"我开始明白了。"

"但是，并不是说这样的人就能容忍，我曾经说过，'协调'是非常软弱的手段，市场经济拒绝软弱！所以在协调的同时，必须寻找能代替这些人的替代品，一旦找到，就应该毫不留情地更换他们，重新对整个公司体系进行'控制'.这也就是为什么西方成功的企业会频频更换中层管理者的原因，只有这样，才能让自己的组织永远处于一个鲜活的状态之中。"

"听上去挺没人情味的。"

"在市场经济里，达尔文证明了一切。"

"我看我是不适应做一名管理者了。太残忍了。"

"据我所知，人力资源部是企业的润滑剂……"

"是的，不但是润滑剂，而且还是沟通管理者和员工的桥梁。"她微笑着说。

"在我看来，还有一个功能。"

"什么？"

"修理工。"

"修理工？1

"是的，修理工，把企业坏了的零部件进行更换的修理工。"

"怎么你把人都当零件了？"

"在我眼里，企业只是一部机器，它们之间的区别是，到底是赚钱的机器，还是不赚钱的机器。"

"……"

"呵呵，好了，相信我已经把你的问题都解答了。既然这样，现在就轮到我问你问题，你们企业的运营资料，都给我带来了吧？还有，最近你们那里有没有什么新的计划将要发公告？你们企业第一季度是盈利还是亏损呢？"